Jutarnji list: Alan Žepec o stanju u hrvatskim tvrtkama

Čelni čovjek zagrebačke tvrtke razvio je model "BOOM" kojim gradi dugoročno održive i transparentne tvrtke.

Izvor: Jutarnji list

Čime se bavi Vaša tvrtka? Usluge koje nudi prilično su nepoznate na našem tržištu, iako imate, koliko mogu vidjeti, jake klijente?

- LQ se bavi razvojem menadžera i organizacijskim razvojem. Podižemo svjesnost lidera i organizacije u cjelini. Pojednostavljeno, nudimo usluge drugim tvrtkama koje žele podići vlastitu učinkovitost i poboljšati poslovanje. Godišnje kroz naše programe prođe 2000 do 2500 menadžera.
Inače, zapošljavamo osam ljudi, a godišnji promet nam je 3,5 milijuna kuna. Tvrtku sam osnovao prije 11 godina.
Klijenata imamo puno. Najveći su Ina, Vipnet, Ericsson, Dukat, Naftna industrija Srbije, Lidl i Bipa. Naše usluge sve više traže građevinske kompanije, među kojima bih posebno istaknuo Dalekovod. No, imamo puno i srednjih i malih tvrtki, poput tvrtke Marti iz Preloga, Drezge, FED-a, Resinex-a itd.
Pružamo razne usluge. Jedna je coaching i trening, zatim selekcija i razvoj, što obuhvaća procjenu menadžera, i konačno 'boom', što je kratica za Business Organisational Operational Model. 'BOOM' sam ja osmislio ipostaonam jeglavni proizvod. Danas već desetak tvrtki u Hrvatskoj i regiji funkcioniraju po tom modelu. Tim modelom strukturiramo igru koje tvrtke moraju igrati kako bi ušle u 'prvu ligu'. Za to je potreban dobar menadžment, ali i 'obični' radnici.

Kakva je potražnja za takvim uslugama u Hrvatskoj?

- Ako današnje vrijeme usporedimo s onim od prije 10 ili 15 godina, razlike su velike. Postoji više svijesti o potrebi rada s ljudima. Osim toga, ljudi iseljavaju, pa nije više jednostavno doći do kvalitetnih kadrova, uključujući tu i menadžere. I konkurencija je danas jača, a nema više ni ekstraprofita koji su ranije postojali. Zato danas treba više raditi kako na zadovoljstvu ljudi, tako i na povećanju profitabilnosti, a to nije nimalo jednostavan zadatak. No, osim u Hrvatskoj, poslujemo i u zemljama regije.

Kada govorimo o kadroviranju po tvrtkama, u Hrvatskoj je uobičajeno mišljenje da se do posla, a posebno do rukovodećih pozicija, dolazi gotovo isljučivo preko veze. To se ne odnosi samo na javni, nego i na privatni sektor. Ima li tu kakvih promjena u odnosu na ranije razdoblje?

- Mi ne radimo s državnim sektorom, pa ne mogu govoriti o situaciju u njemu. No, ako govorimo o privatnom sektoru, zapošljavanja preko veze je sve manje. Danas se kadroviranje sve više profesionalizira. Uostalom, netko tko uvodi 'BOOM', on svjesno ide u transparentnost, a to podrazumijeva i trasparentnost zapošljavanja i odnosa, uloga i zadataka. Unutar toga, nema više prostora za nepotizam.
Ipak, postoji razlika između velikih i malih, obiteljskih tvrtki. U malim, obiteljskim tvrtkama je uobičajeno zaposliti nekog svog i to ne možemo smatrati nepotizmom. Štoviše, dio uspjeha takve male, obiteljske kompanije je i to što ima ljude koji su međusobno povezani i time jako lojalni. No, i obiteljske kompanije sve više primjenjuju 'BOOM', što onda dovodi do profesionalizacije odnosa i zapošljavanja.

Koji su glavni nedostaci hrvatskih kompanija kada ih se uspoređuje s onima na Zapadu?

- U privatnom sektoru u Hrvatskoj organizacijska kultura je još uvijek hijerarhijska i striktna u smislu da ljudi koji su na nižim razinama nemaju dovoljno autonomije u radu. Kada se odgovornost i autonomija raspodijeli, onda obično slijedi i procvat tvrtke.
Što se komunikacije unutar kompanija tiče, to se ne može generalizirati. Moglo bi se reći da ona u velikoj mjeri ovisi od zemlje do zemlje. U Portugalu je jedan način komunikacije, u Finskoj drugi, a u Srbiji treći.
Hrvatska je po tome čak i dobra kombinacija strukturiranosti i opuštenosti u komunikaciji u poslovanju. Problem je što još uvijek nosimo 'maske', koje su nam ograničavajući faktor, a 'maske' su nam, u ovom smislu, uloge. Unatoč tome, sve više ljudi u Hrvatskoj radi na oslobađanju tereta tih 'maski'.
Velik napredak su naše tvrtke ostvarile i u organizaciji rada. Nekad je malo tko uopće imao poseban odjel ljudskih resursa, a danas je to posve normalno, čak i za srednje velike tvrtke. Po tome se jako približavamo Zapadu. I same tvrtke nam kažu da žele raditi na sebi.

Jedno je istraživanje od prije 15-ak godina pokazalo da je horizont hrvatskih poduzetnika uglavnom kratkoročan. Ima li tu kakvih promjena?

- Mi sa BOOM-om pomažemo graditi dugoročno održive tvrtke. Danas sve više poduzetnika razmišlja na dugoročan način, ali još uvijek ne dovoljno. Dobar dio funkcionira na razini dnevnog preživljavanja. Ipak, generalno, u Hrvatskoj danas imamo dobre poduzetnike. To se posebno odnosi na IT kompanije, ali i na tvrtke iz drugih sektora. Ako poduzetništvo u Hrvatskoj danas usporedimo s onim prije 10-ak godina, može se reći da danas imamo resepktabilan poduzetnički kapital.


Kako 'BOOM' može pomoći daljnjem razvoju tog poduzetničkog kapitala?

- Može pomoći razvoju tri vrsta tvrtki. U svim slučajevima, naravno, govorimo o privatnim kompanijama. Prva vrsta kompanija kojoj 'BOOM' može pomoći su one tvrtke koje su dotakle plafon u poslovanju i nikako da ga probiju. Jednostavno, dosegle su određeni promet i određeni broj klijenata i ne uspijevaju ići dalje. No, uvođenjem jasnih pravila igre i profesionalizacijom menadžmenta one mogu probiti taj plafon i dalje se razvijati.
Druga vrsta kompanija kojoj 'BOOM' pomaže su one tvrtke koje su prebrzo rasle. Ako se tu nešto ne napravi, te tvrtke imaju opasnost da se rasipaju. Njih "BOOM" stabilizira, posloži, usmjeri i ujedini kako bi mogle nastaviti svoj rast i razvoj.
Treća su obiteljske kompanije gdje treba doći do procesa nasljeđivanja upravljanja sa roditelja na djecu. To je vrlo delikatan proces gdje postoji puno nepoznanica i mogućih pogrešaka.

Kako izgleda implementacija 'BOOMa' u tim tvrtkama?

- Najprije se skenira stanje, obave se razgovori s vlasnikom, upravom i menadžmentom, te radnicima kako bi se stekla jasna slika o stanju u tvrtki. Nakon toga, okupljamo zajedno menadžment i kroz naš model, koristeći njihovo i naše iskustvo, ko-kreiramo odgovore za njihov biznis u području strategije, kulture, načina vođenja i procesa. Nešto slično, doduše, rade i konzultantske kuće, ali one najčešće ne nadziru implementaciju. Mi radimo upravo to:osim što dajemo preporuke, pomažemo kompaniji i u implementaciji tih preporuka. Naša uloga je da ih vodimo kroz cijeli proces i od njih izvučemo ono najbolje. Rezultat je rast samoupouzdanja. Kad ljudi, a posebno vlasnik, vide što sve ljudi znaju i mogu, onda nastaju čuda.
U svakom trenutku vlasnik, ako nije zadovoljan, može izaći iz modela jer 'BOOM' ima fleksibilnost prilagođavanja potrebama kompanije, što često konzultanstke usluge ipak nemaju. No, rezultati kompanija koje su primijenile 'BOOM' pokazuju da su one zadovoljne tim modelomi da bilježe ozbiljan rast prometa i istovremenom zadovoljstva ljudi u tvrtki.

Kad analizirate dosadašnju primjena 'BOOMa', što su se dosad pokazali kao glavni nedostaci hrvatskih tvrtki?

- Naravno, ni tu ne možemo generalizirati. Ipak, mogu reći da kada vlasnik razvija svoju kompaniju, najčešće u jednom trenutku centralizira donošenje odluka i smjer u kojem će se tvrtka razvijati. To je u određenom trenutku pozitivno jer on svojom karizmom i svojom vizijom usmjerava tvrtku u određenom smjeru. No, problem nastaje kada ne napravi sljedeći korak. Dobri primjeri za to su Pevec i Agrokor holding. Upravo tu, u toj centralizaciji, dolazi do problema. Da su moć i odgovornost spušteni na druge ljude, da su procesi decentralizirani, vjerojatno bi se i tamo stvari drukčije odvijale.

Kako gledate na budućnost hrvatskih tvrtki kada je riječ o kadroviranju i upravljanju?

- Mislim da bi naše tvrtke trebale biti hrabrije. Imamo dobre ljude, puno znanja i povijest poduzetništva, ali često nedostaje vizija i povjerenje u sebe. Važna je i profesionalizacija, odnosno trenutak u kojem vlasnik postaje svjestan da je postao 'usko grlo' za vlastitu tvrtku.
vrh stranice