S A D R Ž A J

 

 

PREDGOVOR: ZAŠTO KNJIGA I KOME JE NAMIJENJENA?

1. DANAŠNJE TEORIJE MENADŽMENTA

1.1. Kontrola, koncentracija moći i predvidivost

1.2. Samoorganizacija, autonomija i mreža

 

2. BOOM OPĆENITO

2.1. Nogomet

2.2. Tijelo

2.3 BOOM

 

3. STRATEGIJA

3.1. Metodologija za kreiranje strategija poduzeća

3.2. Što je naša pobjednička težnja?

3.2.1. Ciljevi

3.2.2. Svrha

3.2.3. Vizija

3.2.4. Osmišljavanje svrhe i vizije

3.3. S čime, s kime i gdje ćemo igrati?

3.3.1. Proizvodi i usluge

3.3.2. Kupci i prodajni kanali

3.3.3. Teritorij

3.4. Kako ćemo pobjeđivati?

3.5. Koje sposobnosti moramo imati?

3.6. Kakvi nam sustavi i mjerenja uspješnosti trebaju?

3.6.1. Odabir ključnih strateških projekata

3.6.2. Ježev koncept

 

4. ORGANIZACIJA

4.1. Organizacijska kultura

4.2. Stavljanje pravih ljudi na prava mjesta

4.3. Postavljanje organizacijske sheme

4.4. Ocjenjivanje i praćenje razvoja ljudi

4.5. Uvođenje sustava samoocjenjivanja timova

4.6. Teorija razbijenih prozora

 

5. KOMUNIKACIJA

5.1. Postavljanje nove arhitekture komunikacije

5.1.1. Sustav povratne informacije u BOOM-u

5.1.2. Načelo SPU

5.1.3. Pogreške u davanju povratne informacije

5.1.4. Dijelovi sustava povratne informacije

            5.2. Arhitektura sastanaka

                        5.2.1. Tjedni sastanak BOOM-a

                        5.2.2. Dnevni stand-up

5.3. Određivanje kompanijskih vrijednosti, pravila i rituala

 

6. NOVAC

6.1. Određivanje sheme bonusa

6.2. Uvođenje sustava mini igara

6.3. Odabir načina praćenja financijskih rezultata

 

7. MINDSET I VJEŠTINE POTREBNE ZA PRIMJENU BOOM-a

7.1. Ljudi su prirodno vrijedni i odgovorni

7.2. Ljudi su kreativni i imaju rješenja za posao koji rade

7.3. Ljudi žele sudjelovati u definiranju, stvaranju i razvoju poduzeća

7.4. Vještine vođenja za vlasnika poduzeća ili menadžera

7.5. Razina vaše potrebe za kontrolom u izravnoj je korelaciji s razinom nerazvijenosti vaših ljudi u timu

 

8. MOGUĆI PROBLEMI U PRIMJENI BOOM-a

8.1. Otpor prema promjenama

8.2. Proces BOOM-a kao promjena u poduzeću

 

9. PRIMJERI BOOM-a

9.1. Malo privatno poduzeće

9.2. Obiteljsko poduzeće

9.3. Ekosustavi

 

11. STVARANJE BOOM-a

 

LITERATURA

PREDGOVOR: ZAŠTO KNJIGA I KOME JE NAMIJENJENA?

Cijeli sam život poduzetnik. U 29 godina poduzetničkog života izgradio sam u dvije struke dvije uspješne kompanije. Građevina je bila posebno uzbudljiva. Sjećam se i danas kako sam bio ponosan kad je Parting d. o. o. dosegnuo 130 zaposlenika s više do 300 različitih dobavljača. Osjećao sam u svakoj svojoj stanici uspjeh. Moj identitet bio je vezan za kompaniju. Kad sam se predstavljao, odmah nakon vlastitog imena i prezimena slijedio je i naziv poduzeća Parting. Ako i nije, jedva sam čekao da me nova osoba pita što radim. „Ja sam vlasnik Partinga, zapošljavamo 60 električara, 30 inženjera te 40 ljudi u održavanju objekata. Više od 130 ljudi ukupno. Zaista divan osjećaj ispunjenja i uspjeha. Međutim, sjećam se i duboke patnje i osjećaja nemoći kad sam nekoliko puta gotovo bankrotirao. Nešto su bile moje pogreške, u nekim su se situacijama tržišne okolnosti dramatično izmijenile, a katkad jednostavno nisam imao sreće. Ipak, ni jedanput nisam zaista morao pokapati vlastitu kompaniju i ostajati dužan ljudima oko sebe. Svatko tko je poduzetnik zna o čemu govorim. Svaki pravi punokrvni poduzetnik živi sa svojom kompanijom i za svoje poduzeće. Žrtvuje svoje zdravlje, udaljuje se od svoje obitelji, nestaje u vlastitim emocijama koje se u jednom trenutku uzdižu u ponos, a već u sljedećem strovaljuju u ponor nemoći i patnje. Međutim, nijedna ta poduzetnica ni poduzetnik ne bi mijenjao ovaj put, ne bi odabrao ništa lakše ni drukčije jer je to put heroja. To naše herojsko putovanje ima različite faze, a jedna od najtežih je otpuštanje kontrole i profesionalizacija upravljanja. Zadnjih 14 godina sam u području edukacije i razvoja. Jedno vrijeme sam bio freelencer, znači bez zaposlenih. Klijenti su mi bile većinom korporacije, gdje sam kao coach ili trener radio na razvoju njihovih menadžera. Razlika između coacha i trenera je velika. Coach radi individualno s menadžerom, tako da kroz kvalitetna pitanja i dobro slušanje pomaže osobi da sama osvijesti i pronađe put za izazove s kojima se suočava. Trener radi s grupom menadžera i educira ih o tehnikama i načinima vođenja ili neke druge teme koja je aktualna. Moram priznati da sam neko vrijeme uživao bez zaposlenih. Jednostavnije je i jeftinije. Međutim, žar poduzetnika u meni je tražio više. Tako da je u zadnjih 9 godina LQ narastao na 16 zaposlenika. Žar je bio jači od jednostavnosti.

Profesionalizacija poslovanja malog i srednjeg poduzeća ima mnogo opasnosti koje vrebaju iza svakog ugla. Ova će vam knjiga pomoći da postavite organizaciju na višu razinu, ali tako da zadržite poduzetničku energiju. To uopće nije jednostavan posao jer pomiriti strukturu i disciplinu s jedne strane te brzinu i fleksibilnost s druge vrlo je zahtjevno. Uz BOOM (Business Organizational Operational Model) to je moguće, a o tome govore deseci poduzeća koja su, primjenjujući spomenuti inovativni sustav u tome uspjela. Imat ćete prigodu stvoriti održivo samoorganizirajuće poduzeće u kojem će vas vaši ljudi oduševiti. Bit ćete i oduševljeni sami sa sobom koliko ste više vremena dobili za sebe i svoju obitelj. Bit ćete zadovoljni i s kupcima koji će biti sretni s vašim novim inovativnim, kreativnim i kvalitetnim uslugama ili proizvodima. A koja će biti vaša tajna uspjeha? Uporaba kolektivne inteligencije, iskustva i znanja vaših ljudi bit će vaša tajna. Ova će vam knjiga dati način, metodologiju i pristup kako da to ostvarite. Ali nemojte misliti da će biti lagano. Možda će vas uhvatiti strah, možda ćete početi govoriti da su to gluposti, možda ćete se buditi noću s teškim mislima i uzburkanim osjećajima. To je sve normalan proces otpuštanja kontrole i davanja povjerenja tamo gdje ga do sada niste davali. Povjerenje ćete dati vlastitim ljudima i procesu. Bit će uzbudljivo, dinamično i na kraju spektakularno dobro! Prosječan porast prihoda poduzeća koja su primijenila BOOM je 30 % u usporedbi s prihodima prije provedbe BOOM-a. Isto je i s dobiti ostvarenom prije oporezivanja i amortizacije. Ta je dobit prosječno 56 % veća nakon primjene BOOM-a.

Ovo je knjiga namijenjena vlasnicima malih i srednjih poduzeća koji žele svoje poslovanje postaviti na višu razinu. Ako ste vodoinstalater i imate 10 zaposlenih ljudi, ovo je knjiga koju morate pročitati. Promijenit će vam život. Ako imate svoje malo informatičko poduzeće, sjajan ste programer, ali nikad niste učili kako voditi kompaniju, ovaj priručnik će vam na mnoge načine olakšati život. Također, ako razmišljate o tome da postanete poduzetnik, ovo vam je vodič kako da strukturirate svoje poduzeće od samog početka. Stvar je u tome da svatko može vrlo lako primijeniti ovaj sistem. Ako želi. Ako ste spremni na to da budete transparentni, jasni i disciplinirani, ljepši i bolji život je pred vama. Ne samo za vas nego i za vaše zaposlenike, kupce i dobavljače. Knjiga je pisana tako da vam bude praktični vodič u primjeni filozofije, metodologije i procesa stvaranja BOOM organizacije. Uz to, na mrežnim stranicama BOOM-a moći ćete pronaći alate koji prate ovu knjigu i koncept. Alati se neprestano poboljšavaju kao što se neprestano poboljšava cijeli koncept BOOM-a. Pozivam vas da i vi sudjelujete u nastavku izgradnje tog modela i osmišljavate ga za budućnost. Iako se koncept pokazao iznimno uspješnim, vremena se brzo mijenjaju pa se i koncepti koji ga prate trebaju prilagođavati onome što dolazi. Upravo su prijašnji sustavi menadžmenta, koji su se zadržali u kompanijama, postali problem tim kompanijama koje su ga stvorile. Sve se oko njih promijenilo, a koncepti upravljanja ostali su jednaki. Sad je agilnost najvažnija tema u organizacijama tako da mnogi uvode agilne načine rada. Scrum, product owner, sprint, agile coach i tako dalje postali su termini koji se sve više spominju u različitim kompanijama i različitim industrijama. Problem u primjeni agilnog pristupa jest da se primjenjuju metode, ali stanje uma u smislu načina rukovođenja nije se promijenilo. I dalje je to hijerarhijska zapovijed – kontrola kompanija koja se sad naziva agilnom. To ne funkcionira.

Vi kao vlasnik malog ili srednjeg poduzeća morate najprije sebe promijeniti da biste mijenjali organizaciju. Ako niste na to spremni, ne mijenjajte radije ništa. Funkcionirali ste dosad, funkcionirat ćete i dalje. Možda to neće biti sjajno, možda ćete i dalje imati osjećaj da je sve na vama, ali to će biti još bolje nego da mijenjate sustav organizacije poduzeća, a vi ostanete na istom načinu upravljanja. Ova knjiga nije o vođenju. Ovo je knjiga o sustavu organizacije poduzeća koji će od vas kao vođe tražiti promjenu ponašanja. Dakle, jeste li spremni otpustiti kontrolu? Jeste li spremni na transparentnost? Jeste li spremni da vam ljudi počnu otvoreno govoriti kako vide vas i poduzeće u kojem rade? Ako ste spremni, možemo početi.

DANAŠNJE TEORIJE MENADŽMENTA

 

1.1. Kontrola, koncentracija moći i predvidivost

Ako pogledate vodeće teorije u kontekstu organizacijskog razvoja, možete pronaći dvije osnovne teorije koje se nalaze na suprotnim polovima. Jedna teorija, prema kojoj danas funkcionira većina organizacija, potiče sustav u kojem glavnu riječ imaju kontrola, koncentracija moći (na vrhu), predvidivost i kompetitivnost. Primjerice, Jack Welch bio je jedan od gurua menadžmenta današnjice. To je osoba koja je izgradila General Electric u ono što je on danas, o Jacku su napisane knjige, citira ga se na mnogim konferencijama i proučava se njegov rad. Jack, to je poznato, nije trpio prosječnost i tražio je potpunu poslušnost i predanost. Živio je za dvije stvari koje je obožavao: posao i golf. Tome je posvetio najviše vremena, a obitelj je bila daleko iza tih dviju strasti. Tu vrstu predanosti tražio je i od svojih ljudi. Ako osoba nije bila spremna vikende provoditi s Jackom, nije bila za njegov tim. Stvorio je ozračje u kojem opstaju samo najbolji. Tako je uveo pravilo da svaki menadžer mora svake godine otpustiti 20 % svojih ljudi jer uvijek ima onih 20 % koji rade slabije od ostalih 80 %. Ako menadžer nije sposoban svake godine odrediti kojih 20 % dobiva otkaz, onda će on sam odlučiti kojih će 20 % dobiti otkaz. Većina menadžera nije s time imala problema prve godine, čak ni druge, ali ako ste menadžer koji ima pod sobom deset ljudi u timu i u dvije ste godine očistili tim od onih kojih ste se možda i sami željeli riješiti, treću godinu imate ozbiljan problem jer morate otpuštati ljude koji su vam dobri i koje želite zadržati. Jack Welch nije želio raspravljati o bilo kojem drugom načelu osim onog koje je sam osmislio.

U Hrvatskoj imamo primjer velikog poduzetnika koji je zapošljavao puno ljudi u svojim poduzećima. Poznato je da je taj poduzetnik tražio potpunu predanost, poslušnost i odanost. Koncern čiji je on vlasnik je postizao iznimno dobre rezultate i uspio je neuspješne kompanije, koje je kupio, pretvoriti u iznimno uspješne. Temelj tog uspjeha su čvrsta kontrola, kompetitivnost, individualizacija, apsolutno poštovanje hijerarhije, sistematizacija i uvođenje standarda. Ta su poduzeća primjer kako uvođenje strukture, kontrole, pravila i procesa od neuspješnih organizacija stvore uspješne. S pravilima, procesima, organiziranim marketingom i prodajom u rekordnom su roku potpuno preobrazili poduzeća koja su kupovali. Međutim, koncern je propao. Nije propao jer je uveo strukturu i pravila u tvrtke kćeri, nego zato što to nije učinio u središnjici, u samom koncernu. U središnjici nisu postojala stvarna struktura ni dosljedno poštovanje pravila. Ljudi su se držali i slijepo slijedili ono što je vlasnik govorio, činio i mislio. Ako je to bilo pogrešno, nitko se nije usudio to i izgovoriti. Svi su čuvali svoje položaje i ono što su dobivali time što sjede blizu „caru”. Kad je carstvo počelo pucati, svi ti ljudi počeli su spašavati vlastitu sudbinu puštajući cara da se spasi kako zna i umije. Da se vlasnik ponašao kao Jack Welch, ne bi propao. Jack nije poznavao riječ nepotizam, nije trpio nerad, politikantstvo te pokazivanje rezultata koji ne postoje. Sreća za Jack Welcha bila je da je imao iznad sebe vlasnika pa je pravila koja je drugima nametao i sam morao primjenjivati. Međutim, vidjet ćemo na osnovi problema koje je General Electric doživio poslije Jack Welcha, da je takav sustav opsesivne usredotočenosti na rezultat i internu kompeticiju kratkoročan. Na zaista duge staze, organizacija mora napraviti sljedeći pomak u svojemu razvoju. Upravo o tome ćemo govoriti u ovoj knjizi.

 

Gino Wickman

Sljedeći primjer postojeće paradigme menadžmenta dolazi iz knjige Traction autora Gina Wickmana. U toj knjizi Gino objašnjava kako će poduzetnici strukturirati svoje poslovanje. Osnovna su načela:

• kontrola
• hijerarhija
• kompetitivnost
• jasnoća.

Vidite kako se ponavljaju riječi. Gino je uz te ponavljajuće elemente ipak stavio poduzetnicima na raspolaganje jednostavne alate kojima će kontrolu, hijerarhiju, kompetitivnost i jasnoću staviti u funkciju. Strategiju, ciljeve, ocjenjivanje, feedback, praćenje rezultata i ostale elemente koji se u mnogim poduzećima uopće ne rade, stavio je u kvartal. Time je dinamizirao poslovanje, usmjerio komunikaciju, očvrsnuo ostvarivanje ciljeva i omogućio poduzećima brzinu djelovanja. Poduzeća koja su počela primjenjivati taj model, a koja su bila u operativnom i organizacijskom neredu, napravila su ozbiljan pozitivan pomak i ostvarila dobre poslovne rezultate.

BOOM OPĆENITO

Da bi svako poduzeće uspješno poslovalo, treba imati četiri osnovna dijela posložena i usklađena:

• jasnu strategiju
• učinkovitu organizaciju
• kvalitetnu komunikaciju
• dobar oblik nagrađivanja.

BOOM uspješno gradi i povezuje te četiri komponente. Gdjegod da se poduzeće nalazi u svojemu razvoju, metodologija BOOM-a omogućuje da poduzeće odredi gdje je u tom razvoju i što treba učiniti da krene dalje. BOOM omogućuje poduzetniku ili menadžeru praćenje svakidašnjeg poslovanja poduzeća. Daje mu operativni i organizacijski okvir da bi poduzeće moglo ići u smjeru koji svi razumiju i da svi ljudi u poduzeću preuzmu svoj dio odgovornosti za taj smjer.

To je jedinstven model i proces koji može pomoći svakoj organizaciji da na svojoj razini uspješnosti učini sljedeći korak. Jamčim vam, ako dosljedno i mudro primijenite načela ove knjige u svojoj organizaciji, za godinu dana vidjet ćete „BOOM” u rezultatima i zadovoljstvu kod sebe i svojih zaposlenika. Ovo je cjeloviti, integralni pristup razvoju poduzeća koji ne stvara idealiziranu sliku kako bi sva poduzeća na svijetu morala funkcionirati (pa onda i vaša). BOOM uzima u obzir jedinstvenost svake organizacije, specifičnost tržišta na kojem organizacija posluje i snagu povijesti iz koje je organizacija izrasla. Razvoju poduzeća može se pristupiti na mnogo načina, ali sustavan će pristup omogućiti dugoročnost i sigurnost. Ova knjiga govori o tome da svako poduzeće može pronaći „svoju” autentičnost djelovanja i način postizanja izvrsnih rezultata. BOOM daje okvir za postizanje te autentičnosti.

Slika

1. BOOM-ov model[1]

2.1. Nogomet

Znate li koliko vrijedi momčad Real Madrida? U 2018. godini njihova je vrijednost procijenjena na 4,2 milijarde eura. Klub je osnovan 1902. godine i najtrofejniji je klub na svijetu. Primeru (španjolsku ligu) je osvojio 32 puta, Ligu prvaka 11 puta, a FIFA je Real Madrid 2000. godine proglasila najboljim nogometnim klubom 20. stoljeća. Da bi jedna nogometna momčad bila pobjednička, potrebne su joj tri stvari koje će funkcionirati besprijekorno:

1. provjeren način igre
2. kvalitetni igrači
3. učinkovit menadžment kluba.

To je ono što se BOOM-om gradi. S pomoću BOOM-a organizacija osvijesti i pronađe svoj način igre, dođe do pravog mentaliteta ljudi i počne svjesno i mudro upravljati.

[1] Samostalna izrada autora.

STRATEGIJA

Konceptom kako napraviti jednostavnu, a učinkovitu i smislenu radionicu za postavljanje strategije najviše sam se namučio. Pokušao sam različitim pristupima koji su se pokazali manje ili više uspješnima. Ako želite strategiju postaviti u dva dana, morate imati vrlo učinkovit sustav facilitacije radionice koji će to proizvesti. Tim je konceptom, strategiju malog ili srednjeg poduzeća moguće postaviti u dva dana radionice.

Sljedeće je pitanje s kime iz poduzeća radite strategiju? Koliko ćete ljudi uključiti? Prema kojem ćete ih načelu uključivati? Hoće li to biti samo Uprava, cijelo poduzeće, samo menadžeri ili ćete možda odabrati „agente promjene” (oni koji su zainteresirani za proces i poslije će biti promotori novonastale strategije).

Prvi pristup je da počnete odozgo i da strateška radionica bude s Upravom koja se, primjerice, sastoji od tri člana. Rasprava s troje ljudi može biti učinkovita jer se ti ljudi (najčešće) dobro razumiju i imaju znanje i kompetenciju da strateški razmišljaju. Zato se većina strategija izrađuje upravo u takvom krugu nakon čega se spušta na niže razine. Problem je  u tome  pristupu što imate malo kolektivne inteligencije. Ljudi ispod neće osjećati strategiju kao svoju, a Upravi koja je sudjelovala u izradi strategije nedostajat će pogled ljudi koji su u „rudniku” (proizvodni pogoni, primjerice). U većim poduzećima ljudi na vrhu znaju 5 – 10 % onoga što se stvarno događa dolje. S druge strane, oni  koji su dolje imaju informacije, ali najčešće ne mogu to znanje konceptualizirati u širu sliku (strategiju).

Drugi pristup je da počnete odozdo, to znači izrada strategije od hijerarhijski najnižih razina prema gore. Poduzeće koje je tržišni vođa u digitalnom oglašavanju u RH izabralo je upravo taj smjer. To je iznimno kreativan i kvalitetan proces koji može angažirati i motivirati ljude uključene u proces (a uključeni su svi prema međuodjelnom principu). Na kraju Uprava, koja također sudjeluje u tom kreativnom procesu, dobije mnoštvo ideja, ljudi se osjećaju povezani sa strategijom i rezultat može biti vrlo kvalitetan. Problem je u tom pristupu što dugo traje, skup je i traži iznimne vremenske, organizacijske i financijske resurse. Uz to, ako je riječ o, primjerice, građevinskom poduzeću u kojemu je zaposlena većina ljudi koji imaju završenu osnovnu školu ili je nisu završili, njihova želja i sposobnost za sudjelovanjem u tom procesu je upitna. Na kraju može izazvati frustraciju, umjesto motivacije.

Kao i u ostalim stvarima, koncept BOOM-a je tu fleksibilan i prilagođava se, među ostalim, i  veličini poduzeća.

 

Mala organizacija

Ako poduzeće ima do 20 zaposlenih, svi sudjeluju na svim radionicama. To je sjajno jer će svi članovi poduzeća imati osjećaj da su kokreirali sve dijelove novog organizacijskog i operativnog modela prema kojem poduzeće od sad funkcionira. Prvi dio toga poslovnog modela je šira slika o tome gdje smo, kamo idemo, kako ćemo tamo stići te što nam treba za to putovanje. Može se dogoditi da neki ili većina članova tima nema razvijene vještine za strateško promišljanje. Razlog tomu je što su bili usredotočeni na svoje operativne zadatke, nemaju širu edukaciju ili jednostavno nisu do tada bili zainteresirani za tu temu. Njihovo je stajalište: „Reci mi što trebam raditi i ja ću to učiniti. Ostalo me ne zanima.” Ljudi s takvim stajalištem neće 100 % aktivno sudjelovati na radionicama. To nije toliko važno. Važno je da su ondje, da dobiju informaciju i daju svoje mišljenje. Vaša je zadaća, bilo da ste vlasnik, menadžer ili BOOM coach, da sve ljude na radionici uključujete na jednak način jer svatko u prostoriji ima kapacitet pridonijeti svojim odgovorima.

 

Veća organizacija

Ako poduzeće ima više od 20 zaposlenih, onda slažemo skupinu najčešće oko 12 – 15 ljudi koji čine predstavnike različitih hijerarhijskih razina i odjela. Najbolje je da u skupini budu ljudi koji su odani kompaniji i žele joj dobro. Ne moraju nužno biti oni koji sve vide „ružičasto”, nego oni koji će možda biti kritični, ali dobronamjerni. Naravno, imat ćete cijelu Upravu i najvažnije ljude koji drže najbitnije položaje u poduzeću. Ta ekipa nema opciju biti ili ne biti na radionici, kako god se osjećali ili imali ugled u poduzeću. Sve dok su u poduzeću, sudjelovati moraju. Ostale možete birati i kad već imate prigodu, odaberite dobronamjerne ljude koji imaju utjecaj u organizaciji. To ne mora biti utjecaj prema položaju nego po tome koliko tu osobu ljudi slušaju i prate. Često ćete imati formalnog voditelja nekog pogona u proizvodnji, a pravi voditelj koji može pokrenuti i utjecati na ljude je glavni strojar kojeg svi dolaze pitati za savjet.

ORGANIZACIJA

3.1. Organizacijska kultura

Organizacijska kultura je nešto što se gradi. Uvid u organizacijsku kulturu može vam pomoći u odluci što morate promijeniti u svojem poduzeću. Kao što guru menadžmenta Peter Drucker kaže: „Ništa vam ne vrijedi što ste izradili izvrsnu strategiju, ako nemate kulturu koja će tu strategiju poduprijeti.” Zamislite kulturu poduzeća iz maloga mjesta gdje su u izvršnom menadžmentu ljudi koji su ondje proveli 20 i više godina. Kako su iz malog mjesta, gotovo su u svim slučajevima nadređeni svojim susjedima, najboljim prijateljima ili rodbini. Kakvu to kulturu proizvodi? Obiteljsku sigurno!

Članovi tima menadžmenta su jednostavni ponizni ljudi koji nemaju luksuz da budu bahati. Kad ti menadžeri odu kući, suoče se svaki put sa svim svojim zaposlenicima koji šeću tim malim mjestom. Bahatost se kažnjava vrlo jasnom osudom cijelog mjesta. Mladi bahati menadžer završi na razgovoru kod svoje bake i djeda. Pa da vidimo tko će nakon takvih razgovora nastaviti biti bahat?

To je ljepota te jednostavne i vrlo učinkovite organizacijske kulture. Naravno, problem s tom kulturom može biti da je uspavana, da nema dovoljno inovacija, da nekad tolerira nerad, da ne preuzima odgovornost, da ne postavlja granice kako treba i slično.

S druge strane često se nalazim u korporativnim kulturama koje su vrlo krute, usmjerene samo na rezultat, upravljane isključivo racionalnim umom izbjegavajući emocije kao najvećeg neprijatelja. Bio sam mnogo puta svjedok poplave karcinoma u organizaciji čija je kultura postala otrovna. Najprije počnu manje bolesti, viroze, premorenost ili jednostavno pasivni otpor izražen odlaskom na bolovanje. Čovjek u sebi kaže: „Ajde da sad vidim kako ćeš me gaziti“? Nema ga slijedećih mjesec dana na poslu radi fizičke i psihičke iscrpljenosti. Mogao bi raditi, ali neće. Kad to ne urodi plodom, kad okružje i dalje ostane zatrovano, povećaju se odlasci ljudi, a fluktuacija ode u nebo. Vi koji ste vlasnici poduzeća, koji čitate ovu knjigu, vaša je zadaća da kompaniju držite zdravom. Vi morate imati snage očistiti poduzeće od onih koji stvaraju otrov. Ako ste vi stvorili otrov, onda morate očistiti sebe, svoje emocije i svoje misli. Radi sebe, svojega poduzeća, ljudi i okružja. Ako imate djece, trebate se očistiti radi svoje djece. Oni će vašu zatrovanost izravno osjetiti na svojoj koži i svojemu mentalnom i fizičkom zdravlju.

Na jednoj radionici je žena iz odjela HR-a (ljudski resursi) lijepo opisala što je to kultura: „To je način kako se odnosimo jedni prema drugima. To je način kako razgovaramo jedni s drugima.” U toj jednostavnosti objašnjenja krije se složenost teme kulture. Evo još jednog opisa organizacijske kulture koju je podijelio moj prijatelj Alen: „To je najniža letvica ponašanja koju je lider spreman tolerirati. Ono što lider tolerira, postaje dio organizacijske kulture. Ako je lider agresivan na sastanku prema nekome, to postaje dio organizacijske kulture te kompanije jer je to onda prihvatljivo ponašanje.”

U razumijevanju organizacijske kulture može nam pomoći koncept spiralne dinamike koji je osmislio dr. Clair W. Graves, a doradio dr. Don E. Beck. Bez obzira na svoju složenost, iznijet ću vam ga na jednostavan način koji vam može pomoću u razumijevanju gdje se nalazi vaše poduzeće kad je riječ o organizacijskoj kulturi.

Spiralna dinamika

Evo primjera jednoga uspješnoga informatičkog poduzeća koje je imalo goleme probleme.

Poduzeće je osnovano prije 13 godina kao ideja mladog inženjera (zvat ćemo ga Ivan) koji je u to vrijeme radio u inozemstvu u velikoj globalnoj informatičkoj kompaniji. Kao dio te organizacije, Ivan je shvatio da će se ta korporacija okrenuti tražiti partnere u zemljama koje imaju jeftiniju radnu snagu. Zbrojio je dva i dva i hrabro osnovao poduzeće u zemlji iz koje je došao. Pronašao je prijatelja iz djetinjstva (Mario) koji će se brinuti o operativnom poslovanju poduzeća, a on će i dalje raditi u korporaciji te dobavljati posao i tehnologiju. Zaposlili su ljude i počeli poslovati. Punih osam godina imali su samo jednoga kupca: tu veliku korporaciju u kojoj je radio Ivan. Mario je za to vrijeme administrativno vodio poduzeće vrlo uspješno, nabavljao je dobre ljude i svima je bilo sjajno. Nije bilo prodaje, usmjeravanja na tržište, ciljeva i novih proizvoda, nego je poduzeće imalo nekoliko svojih usluga u kojima se specijaliziralo za potporu svojemu jedinom kupcu.

KOMUNIKACIJA

Ako je nešto od presudne važnosti u organizaciji, onda je to komunikacija. Na komunikaciji padaju sjajne strategije, odlični proizvodi i veliki stručnjaci. Svaka organizacija ovisi o komunikaciji. Zapravo, u samom pojmu organizacije je pojam komunikacije. Ako se ljudi počnu dogovarati o tome kako će i tko ispeći roštilj, oni postaju organizacija. Komunicirajući, organiziraju se o nekoj svrsi ili cilju. To vrijedi i za poduzeće. Ljudi se dogovaraju o nekom cilju ili svrsi i time organizaciju čine organizacijom. Dakle, maknete li iz formule komunikaciju, nema organizacije. E sad, kad pogledate kako izgleda kvaliteta sastanaka u poduzećima pitate se tko je tu lud. Ako idete dalje pa vidite da ljudi u organizacijama komuniciraju kao najveći neprijatelji i dalje se pitate: „Pa kako ta poduzeća uopće uspiju nešto proizvesti ili prodati?” Uspiju, preživljavaju, ali ne pobjeđuju. Njihovi ljudi se ne osjećaju pobjednicima nego patnicima. A vi koji čitate ovu knjigu ako želite pobjeđivati i napraviti BOOM u svojemu poslovanju, trebat će vam vrhunska komunikacija. Mi u školi ne učimo komunicirati. Kad dođemo na fakultet, također ne učimo komunicirati. Najvjerojatnije smo komunikacijske modele naučili od svojih roditelja ili prijatelja. Često su ti komunikacijski modeli loši. Nisu krivi ljudi što ne znaju komunicirati. Kriv je naš sustav školovanja i način odrastanja. Uz to, u ovome našemu balkanskom bazenu, uče nas da nije dobro postavljati pitanja jer je to nepristojno. Kakva glupost. Toliko smo u djetinjstvu robotizirani, da na kraju završimo tako da jedino na sastanku šef govori. Ostali šute ili se svađaju. Nema znatiželje, nema prave potkrijepljene rasprave, nema iznošenja mišljenja, nema strasti, nema ni tišine onda kad bi je trebalo biti. U velikim poduzećima ako i ima sastanaka, oni koji ih vode to rade loše jer ne znaju kako izgleda dobro. Sazivaju sastanak kad nema potrebe, zovu ljude koji uopće tamo ne bi trebali biti, vode sastanak tako da se svi nakon završetka pitaju zašto su bili na tom sastanku.

S druge strane, nema ni kulture davanja povratnih informacija ili popularnije, kulture feedbacka. Ljudi u poduzeću ne znaju rade li dobro ili ne, bore se za svoje bonuse tako da ispunjavaju šefove želje, a šef upravlja ljudima tako da im informacije daje na kapaljku. Tako ljudi cijelo vrijeme titraju oko šefa ne bi li dobili barem neku ideju rade li dobro i mogu li se nadati bonusu, povišici ili napredovanju. To je igra ega s jedne strane i ovisnosti s druge strane. Naše tijelo nam cijelo vrijeme daje povratnu informaciju o tome u kakvom je stanju. Ako nam je hladno, reagirat ćemo i odjenuti se. Ako smo gladni, uzet ćemo nešto jesti. S pomoću povratne informacije možemo reagirati. Kad imamo malo dijete, ono s nama cijelo vrijeme komunicira preko feedbacka. Nekad to može biti naporno jer plače, pa se smije, pa mu je nešto gadljivo i stalno nam daje do znanja kako je. Priroda funkcionira isključivo preko sustava povratne informacije. Cijeli naš planet je složen sustav konstantnog feedbacka. Sve što postoji, postoji u odnosu prema nečemu drugome. Plima postoji u odnosu prema oseci, mrak u odnosu prema danu, biljke u odnosu prema suncu, voda u odnosu prema kiši. U savršenom sustavu nevidljive, ali vrlo prisutne komunikacije cijeli naš planet funkcionira u savršenom skladu. Jedino bismo ga mi ljudi mogli narušiti jer ne čujemo ili ne želimo čuti povratne informacije koje nam planet šalje. Nestaje snijeg ondje gdje ga je uvijek bilo, sve je manje vode, uragani su nam postali normalna pojava, požari bijesne cijelim planetom, izumiru pčele, nestaje riba iz mora i tako mogu nabrajati unedogled. To je vrlo jasan feedback. Ako ga uskoro ne budemo čuli, bit će sve jači i bučniji.

Kao što vidite iz uvoda, komunikaciju smatram žilom kucavicom svakog poduzeća. Na sljedećim stranicama pronaći ćete načine kako možete znatno poboljšati komunikaciju u svojemu poduzeću.

4.1. Postavljanje nove arhitekture komunikacije

Ako ste do sada komunicirali prema osjećaju i kako ste najbolje znali, sad ćete imati jasnu strukturu i najbolju praksu. Budite dosljedni u primjeni i hrabro inzistirajte na tome da u novom načinu komunikacije ustrajete. Moguće je da ćete imati otpora jer će to tražiti od vas i vaših suradnika disciplinu, transparentnost i jasnoću. Intenzitet komunikacije će se naizgled povećati. Međutim, nestat će velika količina šumova, objašnjavanja, sukoba, nesigurnosti, nerazumijevanja, osuđivanja i skrivanja. Ovo posljednje posebno. Oni koji ne rade, takvim načinom komunikacije neće više moći izbjegavati posao. Gotovo je s time. Brzina aktivnosti i donošenja odluka povećat će se pa jedan će dio ljudi imati problem u praćenju novog ritma. Oni koji su zabušavali ili koji ne žele pratiti novi ritam, vjerojatno će otići. Neka odu. Vi želite u svojemu timu imati vrhunske igrače. Ti će igrači u novoj okolini uživati. To je njihov svijet. Jednostavnost, brzina, poduzetnost, pobjeda. To je to.

NOVAC

6.1. Određivanje sheme bonusa

Jack Stack i nekoliko njegovih kolega kupili su 1983. godine Springfield Remanufacturing Corporation (SRC), tada gotovo u stečaju. Nitko od novih vlasnika nije imao poslovnog iskustva, morali su naučiti graditi posao. Tretirajući poslovanje kao igru, Jack Stack i njegovi suvlasnici uspjeli su demistificirati posao i pomoći svima da nauče i pobijede u igri. Između 1983. i 1992. prihodi SRC-a porasli su sa 16 na 83 milijuna dolara, a vrijednost kompanije porasla je sa 100 tisuća na 25 milijuna dolara. Cijena dionice skočila je s 0,10 USD u 1983. na 348 USD u 2013. godini. Dvije stvari su u njihovu pristupu genijalne: pristup nagrađivanju zaposlenika i mini igre.

Novac je uvijek vrlo osjetljiva tema. Često je pokušavamo na sve načine izbjeći. Bojimo se transparentnosti novca. Bojimo se da se oni koji imaju manje ne pobune. Bojimo se i da se oni koji imaju više ne osile. I onda zbog tog straha stvaramo pravila o tajnosti plaća, ne pokazujemo financijske rezultate poduzeća i skrivamo se pod lažnim velom brižnosti. Govorimo kako je dobro za ljude da se ne opterećuju istinom. Kao da u našim poduzećima rade djeca pa ih moramo zaštiti od njih samih. Mi roditelji – poduzetnici.

To je najveća iluzija koja vlada u našemu poslovnom svijetu. Iluzija kako novac nije nešto o čemu se govori. Onda se to pretvori u to da je novac jedino o čemu se govori. Da nije zabranjeno govoriti o novcu ili plaći, da se sve zna, onda se ne bi o tome uopće trebalo posebno razgovarati. U LQ-u nema tajnih razgovora o plaćama jer sve je 100 % javno. To ne mora značiti da se svi sa svime slažu. To samo znači da mogu, ako žele, otvoreno o tome govoriti.

Kako je s plaćama, tako je i s bonusima. Zašto o pojedinačnim bonusima često odlučuju menadžeri ili vlasnici poduzeća? Zato što je to izvor najveće moći u poduzeću. Onog trenutka kad imate mogućnost nekome dati ili ne dati novac, imate moć u rukama. No, mnogi od nas s tom moći ne znaju upravljati na pravi način. Tu nastaje problem. Moć sama po sebi nije problem. Problem je naš um koji s tom moći počne manipulirati na različite načine. Očekivanje naklonosti u svim oblicima je čest slučaj. To može biti tiha naklonost, jednostavno osjećaj da vas netko tiho podupire jer vi njega podupirete (nagradom). Može biti emotivna naklonost, naklonost izražena sitnim uslugama ili pohvalama. Na kraju, ne mora biti ništa od navedenog. Dovoljno je osjetiti trenutak ugode kad nekome date bonus. Taj osjećaj da vas netko u tom malom djeliću sekunde doživljava kao božanstvo. Ta je igra opasna za naš ego.

S druge strane, ako je bonus sustav vezan za jednu egzaktnu zajedničku brojku, onda moć predajemo iz svojih ruku. Tad se ne može naš ego umiješati. Nema „mene” koji donosi odluku i dijeli novac oko sebe. Ne postoji „ja”, postoje samo oni i brojke. Tu je dobro što nema mnogo prostora za nezadovoljstvo. Može postojati nezadovoljstvo da nije dobiven bonus, ali neće biti nezadovoljstva jer je „nepošteno” raspodijeljen.

Nevjerojatno je koliko poduzeća izdvoje novca za isplatu bonusa da bi na kraju zaključila da je 90 % ljudi u poduzeću nezadovoljno. BOOM-ovim načinom isplata bonusa bit će izvor motivacije za ljude i istodobno osnova za još bolje rezultate poduzeća. Četiri su čimbenika ključna u isplate bonusa prema BOOM-u: transparentnost, jednostavnost, brzina i vrijeme isplate bonusa.

Transparentnost. Bonus se veže za veličinu nečije plaće. Veličina nečije plaće ovisi o složenosti posla koji osoba obavlja i odgovornosti koju preuzima. Dobrom se praksom pokazalo da bonus bude između 10 – 30 % nečije godišnje plaće. Ako za prodavače imate, primjerice, varijabilni dio plaće, to je varijabilni dio plaće. To nije bonus. Bonus se u tom slučaju obračunava dodatno na osnovnu plaću tog prodavača koju dobiva. U tom sustavu svi na početku godine točno znaju koliko će u godini dobiti bonusa te o čemu on ovisi.

 

Jednostavnost. Bonus vežite za jednu brojku. Najbolje je da to bude dobit (ili EBITDA). Princip ovdje kaže: „Ako imamo novca, dijelimo. Ako nemamo, ne dijelimo.” Jednostavno. Neka poduzeća ne žele imati samo jednu brojku pa onda kombiniraju:

• dio je timski (sektorski) bonus, a dio bonus na razini cijelog poduzeća
• dio je individualni, dio timski, a dio na razini cijelog poduzeća
• ako poduzeće djeluje u više zemalja, onda svaka zemlja ima svoju jednu brojku
• ako poduzeće ima više poduzeća u vlasništvu, onda svako poduzeće ima svoju jednu brojku.

MINDSET I VJEŠTINE POTREBNE ZA PRIMJENU BOOM-a

Kako bi u svojemu poduzeću primijenili BOOM, trebate usvojiti coaching mindset i vještine. Trebate biti BOOM coach. Organizacijski coaching je danas sigurno jedan od najmoćnijih alata za rad sa složenim sustavima kao što su poduzeća. Naime, bit coaching pristupa je uvjerenje da je rješenje za uspjeh poduzeća unutar njega. Sve informacije koje su potrebne za donošenje odluka postoje negdje u kompaniji. Samo je pitanje kako osigurati da ta informacija dođe na pravo mjesto i u pravo vrijeme. Uz to, nijedan problem unutar određene organizacije ne može se posve riješiti ako su zanemareni njezina kultura, povijest, nesvjesni modeli, organizacijske traume i kolektivna sjećanja spremljena u organizacijsko tkivo. Tu se moraju uzeti u obzir i timska dinamika, neformalna organizacijska hijerarhija, klanovi, vlasnička struktura, tržišne okolnosti te politička i porezna klima.

Da bi uopće upotrijebio svoje vještine, organizacijski coach mora vjerovati u temeljna načela coachinga. Tri temeljna načela u organizacijskom coachingu glase:

• ljudi su prirodno vrijedni i odgovorni
• ljudi jesu kreativni i imaju rješenja za posao koji rade
• ljudi žele sudjelovati u određivanju, stvaranju i razvoju organizacije u kojoj rade

Preduvjet uspješnog završetka procesa BOOM-a jest da se u ta načela počne vjerovati.

7.1. Ljudi su prirodno vrijedni i  odgovorni

U samoj bazi sustava BOOM-a nalazi se uvjerenje da su ljudi vrijedni, odgovorni, dobronamjerni i da žele dobro sebi, drugima i poduzeću čiji su dio. Nasuprot tomu je uvjerenje da su ljudi lijeni, lažljivi i pokvareni. I zato im treba kontrola. Ne kažem da nema lijenih, lažljivih i pokvarenih ljudi. Ima ih, ali to je mali dio ljudi. Oni su paraziti i vampiri koji žive na tuđoj „grbači”, postoje na ovom svijetu vjerojatno da bismo mogli bolje raspoznati one koji su dobri i vrijedni. Pazite, ovdje ne govorim o ljudima koji su izgubili motivaciju, koji se nalaze u nekom sukobu s organizacijom ili šefom, koji možda rade na pogrešnome radnome mjestu ili nemaju kompetencije. Govorim o lijenim, lažljivim i pokvarenim ljudima. A takvih je ljudi na ovom svijetu malo.

Primjerice, kad je Alen odlazio iz Hrvatske pošte (bio je predsjednik Uprave), ljudi su doslovce plakali od žalosti što odlazi. Zašto? Zato što je vjerovao u njih. To ne znači da ih nije pritiskao, ne znači da nisu puno svi radili, ne znači da se ljudima u organizaciji nisu dijelili otkazi. To znači da je vjerovao u ljude koji su radili s njim. Alen vjeruje da su ljudi vrijedni, odgovorni i dobronamjerni, da žele dobro kompaniji i da će dati najbolje od sebe za svoje i zajedničko dobro. To ne morate mjeriti. To možete osjetiti na svakome milimetru prostora dok ste u njihovu društvu. Ta atmosfera otvorenosti i dobronamjernosti se poput virusa širi hodnicima kompanije i ulazi u pore timova i ljudi koji unutra rade. Humor je sastavni dio te atmosfere jer nema skrivenih igara moći, laži postaju besmislene jer je istina postala dobrodošla.

Proizvodi li takva atmosfera dobre rezultate? Sigurno da. Je li moguće takvu atmosferu proizvesti u kompaniji od 10 000 zaposlenih? Sigurno da. Razgovarao sam s ljudima svih upravljačkih razina u toj velikoj kompaniji i sve su razine govorile slično: „U ovom je poduzeću postalo sjajno raditi od kada je tu Alen. Počeli smo vjerovati jedni u druge i što je možda još vrijednije, počeli smo vjerovati u sebe i u zajednički uspjeh.”

7.2. Ljudi su kreativni i imaju rješenja za posao koji rade

 

Organizacijski i operativni sustav temeljen na načelima coachinga otvara sasvim novu budućnost učinkovitosti, odnosa, brzine i konkretnosti. Kada govorimo o tome da menadžeri trebaju odgovornost prepustiti svojim ljudima, da trebaju otpustiti opsesivnu kontrolu, da razvoj ljudi podrazumijeva put prema samostalnosti, ništa od toga ne vrijedi ako je operativni sustav na kojem poduzeće funkcionira pogrešan. Današnji operativni sustav podrazumijeva da menadžer donosi sve odluke, čak ga se prema tome i vrednuje. Jedna od osnovnih kompetencija menadžera je donošenje odluka. Nigdje nema kompetencije koja se naziva: sposobnost davanja drugima da donose odluke. To ne znači konsenzus jer konsenzus je zastario koncept neproduktivnog sociološkog okvira.

MOGUĆI PROBLEMI U PRIMJENI BOOM-a

 

7.1. Otpor prema promjenama

Uvođenje promjena donosi gotovo uvijek otpor. Ljudi su robovi navika i ustaljenih oblika. Ako ih natjerate na promjenu, jedan dio ljudi će stvarati otpor. Bez obzira na to jeste li vlasnik poduzeća ili eksterni BOOM coach, naići ćete na određeni otpor.

Krivulju promjene sjajno je opisao Claire W. Graves. Sastoji se od pet faza i ako ih dobro promotrite, vjerojatno ćete pronaći mnogo primjera iz vlastitog života.

Faza 1. Zadovoljstvo

Faza 2. Disonanca

Faza 3. Prepreka

Faza 3. Konsolidacija

Faza 4. Entuzijazam

Manuela je vlasnica poduzeća Komunikacijski laboratorij. Posao je pokrenula 2003. godine odlukom da bude poduzetnica. U to sam vrijeme volonterski bio na čelu Udruge malih i srednjih poduzetnika u RH. Kako nam je cilj u udruzi bio podignuti udrugu na razinu da bude partner Vladi RH u  poduzetništvu, odlučili smo organizirati veliki kongres. Na tom je događaju trebalo biti  oko 2000 sudionika,  a trebao je doći i premijer RH s ministrima, bit će ondje sve vodeće televizije, najvažniji poslovni ljudi, lokalni političari itd. U udruzi nismo nikad ništa takvo veliko organizirali i odlučili smo dati posao vanjskom poduzeću koje se bavi organizacijom takvih događaja. Kao što vjerojatno pogađate, posao smo dali Komunikacijskom laboratoriju koji se u to vrijeme zvao Abrakadabra (deset godina poslije promijenio je ime). Manueli je to bio prvi posao njezina tek osnovanog poduzeća. Bilo je nevjerojatno gledati kako hrabro preuzima projekt u koji se ne bi upustile mnogo veće organizacije. Komunikacijski je tada imao jednu jedinu osobu zaposlenu. Moram priznati da sam i sam bio hrabar predati joj organizaciju tog velikog događaja vjerujući da Manuela ima snagu to odraditi. Još se danas sjećam koncertne dvorane Vatroslava Lisinskog, koja je bila ispunjena do posljednjeg mjesta. Rasvjeta, produkcija, voditelji, hrana, protokol, novinari, hostese, osiguranje i još stotine drugih sitnica taj su dan funkcionirali savršeno. Manuela je bila napeta kao struna i pretvorila se u stroj koji sebi ne dopušta emocionalnu nestabilnost ili strah. Ona je bila hrabri zapovjednik na čelu velikog broja ljudi i upravljala besprijekorno događajima, pogreškama, svađama ili ushićenjima. Tako savršeno kako je počela poslovanje kao poduzetnica, tako je i nastavila godinama nakon toga. Ljudi su jednostavno voljeli raditi s Manuelom, voljeli su njezinu odgovornost, lucidnost, ambicioznost i hrabrost.

U spomenutom je primjeru Komunikacijski laboratorij prošao sve faze. Prva je faza bila zadovoljstvo. Bili su nedavno osnovano poduzeće, stvari su bile jasne, imali su nekoliko ljudi i nekoliko malih projekata. Nakon toga sam došao s prijedlogom da naprave taj golemi projekt i to je bila disonanca. Dogodilo se nešto što je u sustav donijelo promjenu. Ta je promjena prouzročila sljedeću fazu, a to je prepreka. Kako da riješimo taj veliki projekt? Kako da to organiziramo? Odakle da počnemo? Kako da se ne pretvori u propast? Gdje da se sve osiguramo? Pred njima je stajao velik izazov, a sve odgovore sigurno nisu imali. Međutim, malo po malo odgovori su se pojavljivali i mogli su ući u sljedeću fazu: konsolidaciju. Kad je sve počelo, a posebno kad je sve završilo došla je faza ludog entuzijazma i sreće. Ta je faza trajala neko vrijeme, a kompanija je nakon toga ušla ponovno u fazu zadovoljstva i mira.

 

Faza 1. Zadovoljstvo

U fazi zadovoljstva poduzeće ima rješenja za izazove na koje nailazi. Ako sve funkcionira, ako su rezultati dobri, ako su ljudi zadovoljni, ako kupci vole proizvod kompanije i kupuju ga, ne postoji potreba da bilo što mijenja.

Lider sam koji ne stoji dugo u fazi zadovoljstva. Ako i osjetim zadovoljstvo, brzo generiran disonancu. Taj model u meni, koji stalno želi uvoditi nešto novo, može biti opasno je za poduzeće jer ne dopušta vrijeme za stabilizaciju i „berbu”. To je kao da na oranici zasadite voćnjak stabala jabuka. Ta stabla trebaju narasti dovoljno da mogu davati svoj najveći prinos. Ali nakon prve ili druge berbe, vi odlučite posjeći stabla jabuka i posaditi kruške. I dalje ste u poljoprivredi, ali sada imate kruške. To je moj način. Dosade mi jabuke i želim nešto drugo. Ili barem želim promijeniti način podrezivanja, špricanja ili skupljanja.